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    企业的天才们是谁?企业应该给予什么人行动的自由?谁会有新设想并能把它付诸实践呢?本田宗一郎总是在说,所有的员工中有5%的人有突出成就,5%的人无所事事,而90%的人是普通工人。他认为普通工人就是企业的天才们。本田宗一郎发现这样一个问题,经理们总是关注那些有成就和无所事事的人,让那些有成就的人满意,那些无所事事的人有所作为。他们忽略了普通工人。因为工人们没有什么特殊的贡献也没有给他们带来麻烦,所以他们就不太关注工人,甚至不答理他们。但是,就是这些工人们知道企业应该在哪方面有所改善和如何去做。本田宗一郎的想法很简单:如果这90%的员工每人每月都改善他们的工作的话,那么公司的业绩就无法限量。这其中的寓义就是:让普通员工的天分自由发展,这样你就可以创造奇迹。

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    我们应该注意到,3M公司的开发研究预算(收入的一部分)只是这个产业的平均数。首先,公司就是以产品创新为目标。公司最重要的战略目标是每年实现30%的新产品收入比率。然后,3M直接针对它们的战略制定了中心企业文化。公司文化中最重要的价值就是:产品创新。将近100年里,公司一直都坚持着这个文化。所有的人都在谈论它、考虑它并将之付诸实践。所有人都清晰地知道,要想在3M公司里有所作为,就一定要发明一些东西。公司不是由工商管理硕士们管理的,而是由一些热衷科学和产品的人管理。所有的高级主管们都鼓励他们部门的工作人员开发新产品。如果你发明了一个新产品,你就有权首先经营这项产品。对于公司的科学家们而言,这是十分难得的,也就激发了他们的创新热情。公司的每一个广告都是关于创新的。创新是最重要的员工奖励的评判标准,这其中包括被邀请到公司举办的3M发明者论坛展示你的想法。在3M公司,“幻想”是官方批准的行为。除了忙于现有的正式项目,工程师和科学家们要花费他们15%的时间来“幻想”新产品。公司认为“失败也是一件好事”。在3M,即使你在发明新技术和新产品的过程中犯了错误,你也不会因此被降职或是被开除。3M公司在很久以前就已经认识到了创新的重要性。

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    实施员工所有制。任何形式的员工所有制都会激励员工。所有制应该包括所有的经理和所有合法的员工。至少,它应该包括你的核心员工们。

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    成就大企业的理念通常来自于某个人的性格、经历与信仰。IBM就是最好的例子,它表现出我父亲托马斯?约翰?沃森的理念。

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    似乎霍恩一生都在考虑这个问题,她的回答很干脆、自信:“你可知道,通常不是技术,而是经营公司的人的管理有问题,首席执行官以自我为中心,或者雇佣的员工不能胜任,或者他们失去了与另一个公司合作的机会,而这个公司确实能把他们推向顶峰。这就是问题所在。你看那些拥有训练有素的管理团队的公司,首席执行官有过任职经历,他雇佣高级经理辅佐他,这样的公司很有可能成功。而相反地,如果是大学刚毕业的一帮年轻人或者是首次尝试创办公司的中级管理人员组成的公司极有可能失败。”

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    mg4355电子游戏平台我们看一下凯龙(Chiron)公司的协助创始人兼总裁艾德华?彭霍特(Edward Penhoet)的例子。这是一家成功的巨型生物科技公司,正是它发现了乙肝疫苗。彭霍特是从哪里学到这一行业的呢?是在商业院校吗?当然不是。他是在加利福尼亚大学获得了生物化学的博士学位,在那儿学到了这一领域的很多东西。这些事情并不新奇。比尔?休利特(Bill Hewlett)和大卫?彭霍特也从来没学过管理学。就像他们以后的数千名电脑创业家一样,他们都是工程系的学生。安迪?格鲁夫(Andy Grove)是从当年免收学费的纽约市大学毕业的,他获得工程学学位,但是却能让因特尔公司成为“数字时代必不可少的精英企业”。克拉克?阿卜特(Clark Abt)又怎么样呢?他创建了世界上最大的社会经济研究智囊团——阿卜特协会。他的薪水册上记着1 100名学者和研究员的名字。阿卜特对智力资本在组建公司过程中的价值略知一二。他本人的学术背景是什么呢?他是麻省理工学院毕业的政治科学博士。现在我再举一个似乎更不合理的例子,你可以想一下当今电影制作业上最权威的女制作家朱迪?福斯特(Jodie Foster)。不管用谁的标准来衡量,从演电影,到导电影,再到制作好莱坞的热卖电影,这都是一个很大的企业。但是她从来没进过任何商业院校。她是在耶鲁戏剧学院学到“管理”的。

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    公平地说,我想查理一直都明白这一点,只是不愿意承认而已。很明显,他一直以来能得以重生的原因就在于很善于卖产品(即推销自己),干了很出色的工作,然后离开跳入另一家大公司。但是很关键的是,你从不会看到比查理更能干的人。他很聪明,勤奋并且忠实于他所在的任何公司。尽管他有这么好的条件,但丝毫也不能阻止他像个乒乓球似的在各个大公司之间跳来跳去。

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    在第一次世界大战之前,美国无线电公司就已经成立了,它当时是英国无线电报公司的一个分公司。美国无线电公司的创始人是大卫?萨诺夫(David Sarnoff),他长期任该公司的总裁。实际上,他是从一名总公司的初级职员发展起来的,他带领着这个美国公司在50年里取得了最辉煌的成就。他的第一次出名就与无线电有关。1912年,萨诺夫是英国无线电报公司传输站的一名接线员,在纽约沃纳梅克(Wanamaker)的百货公司顶楼工作。1912年4月14日晚上,发生了著名的泰坦尼克号沉船事件。三天后,萨诺夫收到了来自奥林匹克汽船发来的无线电波,这艘汽船是第一个到达沉没的泰坦尼克号的,它提供了750名获救者的名单。萨诺夫的无线电是美国惟一接收到这个信号的。第一次世界大战后,美国意识到这个在美国迅速发展的无线电公司是由外国公司所有的。在那时,人们不仅把无线电看成是一个具有巨大潜力的商业活动,而且把它看成是战略防御的手段。所以,在1919年,迫于美国政府的压力,美国无线电公司成了美国的公司,通用电器公司拥有该公司的主要所有权和控制权。后来,美国无线电公司成了一个完全独立的《财富》100强公司。它促使了电视在世界范围内的发展,并成立了像美国国家广播公司这样著名的分公司。但是,在20世纪70年代,美国无线电公司被日本的同类公司超过,并失去了它的发展重心。它试图成为一个联合大企业,但是情况却变得更糟,公司陷入了困境。具有讽刺意味的是,通用电器公司收拾起了这个乱摊子,它买下了一些核心公司,卖掉了一些像赫兹汽车出租公司那样不相关的公司。

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    仅凭几项增进竞争力的行为是无法成为世界最好的公司的,必须有高阶层管理人员不遗余力的积极投入,然后带动绝大部分员工参与,才有可能使企业不断发展壮大。对管理人员而言,不能有例外,马虎不得,否则就会被淘汰出局。管理人员及员工同时也得协调企业利益与个人利益,例如,股东获利递增并不能促使生产一线更好地发挥主动性。作为领导,必须做出表率,不懈地遵守提高竞争力的准则。你的日常行为、礼仪与习惯,以及你制定的雇员奖罚制度都必须支持、巩固企业价值。这个创业方法会给企业价值以生机,还可以把不同群体的人们集中到一起,为达到一个共同的目标而奋斗。

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    当我问及汤姆森公司是怎样陷入这样的困境时,他措辞小心地说道:“我认为,这只是我个人的感觉,这是由于公司的前期管理不善导致的。我并不想把责任归结到他们个人或他们的计划上。毕竟,要有一些人为公司在某个时期出现的问题负责。但是,我认为汤姆森公司的主要问题不是出在公司的目标上,而是出在公司管理方法上。公司的前任总裁是从法国的“正规学校”(著名的国家行政管理学校)毕业的。他是聪明的人,但是他却用高度职能化的形式来管理公司在世界各地的分公司。”

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    官僚主义的蔓延会使企业的高速创新陷入瘫痪状态。雇佣“杜埃尔”式的人来负责企业的开发研究或是让公司只热衷于申请专利等,都会扼杀人们的创新精神。我们把这些叫做“致命的罪恶”,下面就是创业式企业应该避免的七宗罪。

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    所以在创业的过程中,需要记住的第一点就是,从来没有哪个成功的企业是通过管理技巧创办起来的。但是学习管理理论丝毫不起作用的话,那么哪种类型的教育才会有效呢?创业(以及所有的企业)最基础的东西就是能够产出杰出的产品或服务。这确实是一个企业难以达到的部分。跟创造一个更好的“捕鼠器”相比,管理就是一件很简单的事情了。创业的第二点就是,你变得博学,变得很善于设计并生产出市场上真正需要的产品或者服务。这可能简单,也可能复杂,可能需要高科技,也可能只需要低技术,但是无论怎样,你都应该做得很专业,很娴熟。但是你应该去哪儿学习这些技能呢?尽管并不是所有的创业都有必要去学习,但是一个体面的大学确实是你开始创业的极好去处。下面让我们来看一些活生生的具体实例。

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    人们可能都会认为索尼公司的第一个产品是晶体管收音机,不对。1945年,日本需要的是一些更具实用性的产品。那时,盛田昭夫是一个在二战中服过役的年轻的海军上尉。他不得不开始寻找新的工作。从战场上回到日本,他吃惊的发现东京在联军400天的连续轰炸后已经变成了一个满目疮痍的城市。没有工作,没有钱,没有原材料来生产任何东西,甚至几乎没有东西可以吃。生存成了人们每天都要面临的问题。在这种混乱的情况下,盛田昭夫认为他能做的最好的事情就是生产一些东西来卖或是用实物来交换。他和他的一群朋友想:“我们能够生产什么产品才是日本人现在仍所需的而且会花钱买的?”每个人都要吃饭,但是他们不会种地。他们是没有工作的工程师。后来他们终于想到了一个办法,既然每个人都要吃饭,他们一定需要做饭的东西,如电饭锅。但是,马上就出现了问题,他们没有现成的金属来生产电饭锅,所能想到的惟一途径就是到黑市去买,可是他们付不起黑市的高价。最后,他们想到了美国多次派往日本执行任务的B-29超级堡垒轰炸机、B-29有护航的战斗机。这些战斗机由于要飞行很长的距离,在机翼下带有油槽。在回到美国空军基地之前,飞行员们要释放这些空油槽,这些油槽就落到了地上。所以,实际上,日本有很多的可用的金属。这些人搜遍了东京附近所有的小山,捡回了所有被遗弃的油槽。他们把这些油槽加热,重新制作。到1946年年初,索尼公司生产出了它的第一个产品——你可以猜到——由美国战斗机油槽制造的日本电饭锅。

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    这恰恰是对在马来西亚的世界上惟一的创业发展部部长穆斯塔法?穆罕默德的要求。还有一些关于穆斯塔法部长的事情比他的头衔更不寻常。他是为数不多的承认自己不懂的“专家”之一。当他承认他部门所有的官员对创业精神的概念全然不知时,就开始对自己部门的使命担忧了。于是,他开始提高自己和高级官员的知识水平(需要指出的是,他得到了我们一点点帮助)。这是一堂小规模、但又是大多数政府领导从来没学过的课:如果你公开承认你知道的东西不全,那么重返校园学习你所需要的东西并不是很尴尬的事情,相反是明智之举。无论如何,穆斯塔法部长继续提高自己制定有价值的政策的能力,并且支持马来西亚政府将创业家和小型商业列为优先发展名单。马来西亚注重创业发展,这常常被认为是它从20世纪90年代末期的亚洲经济危机中很快恢复过来的一个重要原因。正像部长总喜欢说的那句话一样:如果你想跟像新加坡、中国台湾和香港之类的国家和地区竞争,你最好知道你有什么东西不明白,因为你不会再有第二次跟这些亚洲小龙竞争的机会!

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    你的国家知道做些什么以及如何做到这一点吗?你的国家有目标明确的战略和高水平的文化吗?世界上一些国家当然有,可是不幸的是,大多数人民和他们的政府没有完整的民族使命感。对于其中的两个基本变量:使命感是什么和如何产生使命感,它们或者缺少一个,或者两个都不具备。从某种程度上来讲,它们的经济战略确实存在,但是既不明智,也没有核心。相反,它仅仅向大家象征性地承诺些东西,而且还带有大量动听的政治辞藻。只有天知道现有的在国内大肆宣扬的那些文化和价值观念来自哪儿,而且这些文化和观念跟实现国家的经济战略没有任何关系。如果你觉得这听起来不是很熟悉的话,那么你最好尽快让你的国家得到这一信息。创造强烈而又具有竞争力的使命感确实是进入21世纪赢家圈子的重要一步。

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    我们通常不会考虑结构、战略企业单位、“松紧”和网络公司文化这样的事情,但是,它们确实是存在的。而且,与在墙上粘贴最新任务报告相比,它们能更加有效地转变公司文化。赫维直率地总结了这个“从管理到创业”的过程:“这些公司在组织和管理上的显著变化是为了改变过去具有官僚作风的文化。我认为所有的人都会认同我们已经成功地彻底转变了汤姆森多媒体公司的文化。”

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    从1980年的铲雪开始,麦塞一谈到他的起步就充满了感情:“我在狱中时还得清偿一切债务,真的很令人沮丧、烦闷。我跌到谷底,一直在想,一定有什么方法可以挽回一些。那时我有两个儿子,一个9岁,一个11岁,我们帮临近一些人铲雪,这让我想到铲雪可以赚钱,又是社会服务类的工作。所以那个礼拜我在报上刊登了一则广告,希望能在做‘家庭主夫’的当口,为我和两个孩子找些差事。广告是这样登的:‘代为修整诺斯恩(Northend)附近的草坪’。那时正是三月的第一个星期,正是修整草坪的时节。广告登了两三个星期后,我们约收到二三十份回应,从中挑选了邻近的15家草坪来做。我因为不能开车,两个孩子又不够大,这种近距离使我可以开着小型锄草机,后面再拖着一台小双轮车载孩子——这就是麦塞庭园景观20年前开始的方式。”

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    你最擅长的事能有几项?两项或三项?或许只有一项。明尼苏达矿业公司就只擅长一项,产品创新。无论你擅长几项工作,至少要有一项能够帮你取得成功。企业文化必须能让员工随时烂熟于心,所以它越是简单易懂越好。如果项目繁多的话,员工只有靠翻阅手册才能记住它们。

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    然后我具体地问霍恩是如何进入PR领域的:“那始于大学期间我的一份暑期工作。我在一家办事处实习。之后,发现自己是喜欢通信的,就决定在霍伯特与威廉史密斯学院(Hobart William Smith College)攻读通信学士学位。我直接上了研究生,在波士顿大学取得PR硕士学位。所以我决意从事于PR和通信行业。在我的生涯中,很早就开始涉足PR。”

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    所以,在为你的新兴企业选择产品与市场时,你必须知道这些简单问题的答案,“市场需求如何?”“我的产品如何?”你所寻求的市场可能会从极好变得极坏,你产品的竞争位次可能会由极高变为极低。简单地说,我们就用“大”与“小”来评定市场需求,用“高”与“低”来评定竞争位次。

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    “其次,你自己去创造好运。人们问,‘莎美娜,你真幸运。你发展起这么大个公司,有这么多的人为你工作,你真是太幸运了。’你可知道,每个成功公司的背后都充满了血、汗与泪水。是你自己去创造的好运。”

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    要结束这次采访了,但是我想听听斯蒂芬森关于组织生命周期的看法,依赖于速度和创新的公司与之尤其大有关系。我问斯蒂芬森以下问题:“凯里,我们的研究表明,每个公司都有生命周期,成立、壮大、官僚化,最终大多都消亡。在此期间,使公司遥遥领先的创业天才最终被管理技术和官僚主义所窒息,由此削弱了其维持高速创新的能力(高速创新既是生存也是消亡的根本原因)。或许解码基因公司还很年轻,尚未遇到这个问题,但是将来也许会的。对此,你是怎么看的?”

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